如何为意外做准备

惊喜派对。求婚。体育逆转。银行倒闭。军事偷袭。为什么有些意外让我们完全措手不及，有些却不会？

多年来，政治学家、安全分析师、金融专家都在研究怎么用信息预测下一步，通过事后分析诊断预测为什么失败。

"但心理学家，他们对情绪有深厚专业知识，却没研究这个问题，"斯坦福商学院组织行为学教授Nir Halevy说。"我觉得也许我们该加入对话。"

Halevy和研究助理Elizabeth Miclau、Serena Lee深入研究了战略性意外的文献。论文一篇接一篇讨论信息获取和使用的问题：可用信息被忽视了，或者手头信息不准确。但研究缺了个关键东西。

"做这个我们意识到，注意力都集中在失败的进程上，在忽视信号或误解数据，"Miclau说。"但没人看人们是怎么做他们所做的：看信息时期待什么，怎么结构这些期待，怎么理解情况。"

在这个空白里，研究者带入了解释水平理论。这个心理框架有两个关键点。第一，人们用抽象到具体的滑动尺度来表征世界上的物体和事件。第二，心理距离，包括时间距离、社会距离、空间距离和不确定性，能转变人抽象或具体思考的方式。心理距离大倾向于抽象思维，距离近倾向于具体思维。两种方法都有盲点。

用这个镜头看战略性意外，研究者发现：人对特定情况的相关信息思考太抽象或太具体时，就可能措手不及。信息质量重要，但解释框架也重要。

过度抽象的思维依赖广泛的图式，可能导致决策者用不合适的心理模型、误判威胁或机会、假设他人会刻板行为。具体思维则涉及深深沉浸在特定情况的细节里，可能让人忽视大趋势。

管理期待

"比如CEO可能盯着竞争对手CEO的几条推文，对这些局部信号赋予太多权重，同时错过或误解更广泛的行业模式，"Lee说。反过来，CEO可能看对手公司的历史文化，假设领导层会采取某种符合这个抽象的行动路线。单独用哪个方法都可能不足以避免战略性意外。

所以最小化战略性意外，不只是收集最好的信息，还得在分析时在具体和抽象框架之间移动。Miclau现在在咨询公司Vantage Partners工作，她说客户能力很强，但谈判中经常被意外，然后问怎么更好地收集获取信息。

"我们的论文表明很多时候可能不是关于那个的，"她说。"你可能就是需要一个在谈判期间在这些不同框架之间切换的团队，作为看到更多选项的方式。"或者让一个团队抽象思考，另一个团队具体思考。

有一些练习能帮人在抽象和具体框架之间移动。考虑"为什么"参与某个活动鼓励抽象思维，考虑"如何"鼓励具体思维。想遥远未来的可能性用抽象思维，为近未来产生想法用具体思维。比如预测商业对手行为时，既想他们明天可能做什么，又想他们明年可能做什么。

Halevy说这些练习不该只留给五角大楼战争游戏或公司董事会高风险决策。它们在很多领域都有价值。电影摄制组有几名成员辞职怎么继续工作？大学运动队对手以非典型阵容出现怎么适应？

"战略性思考基本就是推理我们的行动怎么帮助或伤害生活中的其他人。所以每个社会情况都是战略性思考的机会，"Halevy说。思考战略性意外不只是诉讼律师和科技公司公关团队想最坏情况。我们大脑不断试图预测前方有什么，为我们准备日常工作、家庭、路上的日常社交互动。